Terug naar overzicht

Het geheim van Bol.com

Michel Schaeffer is CEO bij FonQ, online specialist op het gebied van Home & Living. Daarvoor was hij bijna 15 jaar commercieel directeur van bol.com. Onlangs verscheen van zijn hand een boek over de beginjaren van dit bedrijf en over de duizelingwekkende ontwikkeling van een marginale online boekverkoper tot de ‘Amazon’ van de lage landen. Please directeur Nihat Kahveci las Het geheim van bol.com en ging in gesprek met de auteur. 

Michel, wat mij opviel is dat jullie in de begindagen van bol.com bijna intuïtief een aantal beslissingen hebben genomen die sterk bepalend zijn geweest voor hoe online er in Nederland uit is gaan zien. Online winkelen was voor veel consumenten toen nog best eng en nieuw, en toch wisten jullie het zo in te richten dat mensen die drempel wel namen. Gevestigde partijen lukte dat vaak pas veel later. Hoe hebben jullie dat voor elkaar gekregen?

“We hebben natuurlijk de mazzel dat we vanaf nul konden beginnen. We hoefden nergens rekening mee te houden. Dan kun je dingen dus anders, en vooral beter doen dan anderen. Wat denk ik ook een rol speelde was de chemie tussen de leden van het managementteam. Daniel (Ropers, algemeen directeur – red.) Huub (Vermeulen, operationeel directeur  – red.) en ik zijn alle drie mensen die het interessant vinden om te bedenken hoe de wereld in elkaar zit en belangrijker nog: hoe hij in elkaar zou moeten zitten. Dus bij veel dingen vroegen wij ons niet af hoe het zou kunnen, maar hoe het zou moeten. En tot slot was er sprake van een echte ondernemersmentaliteit. Niet te lang praten en nadelen bedenken, maar in het diepe springen en gewoon doen. En werkt het niet, jammer dan – weer wat geleerd.”

Dat klinkt als het bekende ‘durf te falen’…

“Ja, en dat is tot op de dag van vandaag een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur van bol.com. Veel bedrijven beweren dat ook, maar in werkelijkheid krijg je een uitbrander van je baas en na twee keer vlieg je de laan uit. Wij hadden zoiets van: we zeilen in een gebied zonder kaart en vroeg of laat lopen we een keer op een zandbank. Dan kun je wel je schipper ontslaan, maar je kunt ook denken: dat weten we nu, daar ligt een zandbank. Als je er zo naar kijkt draagt falen bij aan de steile leercurve die de basis is van ons succes.”

Dat herken ik wel. In Nederland zijn we toch wel heel voorzichtig in het ondernemerschap en worden medewerkers geacht vooral binnen de lijntjes te kleuren…

“Klopt. Je hebt met zo’n bedrijfscultuur ook wel een ander type mensen nodig. We hebben al vrij snel zelfsturende teams ingesteld, die als het ware hun eigen bedrijfjes binnen het geheel moesten runnen. Als directie kregen wij updates vanuit de teams, in plaats van dat wij zeiden wat ze moesten doen. Mensen die naar boven keken en wachtten tot ze instructies kregen, hielden het bij ons nooit lang vol.”

Zie je dat ook bij je huidige bedrijf fonQ?

“Nou…een paar dingen zijn wel hetzelfde, het zijn natuurlijk beide e-commerce bedrijven. Maar fonQ is toch wel duidelijk een traditioneler bedrijf, waar in het verleden duidelijk minder op zelfsturing en ondernemerschap is gefocust. Dus dat moet anders als het aan mij ligt, want je hebt zo’n cultuur wel nodig voor een exponentieel bedrijf.”

Wat bedoel je met een exponentieel bedrijf?

“Een bedrijf data als het ware een draaiend vliegwiel is, dat steeds sneller groeit. Bol.com en ook Coolblue zijn maar een paar jaar eerder gestart dan fonQ. De eerste twee hebben een omzet van ruim boven het miljard, fonQ blijft vooralsnog steken op 100 miljoen. Het doet me denken aan het verhaal van hoogspringer Dick Fosbury, ken je dat? Die sprong op de Olympische Spelen van 1968 als eerste rugwaarts over de balk, terwijl al zijn opponenten nog traditioneel met het hoofd naar voren sprongen. Met die zogenaamde Fosbury Flop kun je echter aanzienlijk hoger springen. De les is dat als je maar bezig blijft iets te perfectioneren wat allang  gedaan is, je op zeker moment niet meer verder komt. Pas als je op een nieuwe manier naar de wereld durft te kijken, kun je die impasse doorbreken. Bij bol.com hebben we uiteindelijk het hele concept ‘winkel’ opnieuw gedefinieerd: niet méér van hetzelfde, maar gewoon iets dat helemaal nieuw was.”

Iets anders: jullie hebben van meet af aan het hele logistieke fulfilment-traject uitbesteed. Wat was de filosofie daarachter?

“We wisten vanaf dag 1 dat we gingen groeien, alleen niet hoe snel. Verder dan een jaar vooruitkijken was echt onbegonnen werk. Dan is het heel lastig en ook heel riskant om daar je hele operationele processen op in te richten. Dus zeiden we: waar moeten wij nu echt heel goed in zijn om het verschil te maken? En waar zouden we misschien wel heel goed in kunnen worden, maar is iemand anders óók heel goed in? Of misschien zelfs wel beter. Dat gold voor financial processing (het afhandelen  van klantbetalingen – red.), de klantenservice en vooral voor de logistieke afhandeling. We kozen ervoor dit allemaal uit te besteden, zodat wij ons konden focussen op een superstrak bestelproces, afspraken met leveranciers en klantbeleving op de website enzovoorts. Die aanpak had overigens nog een ander voordeel: we kregen niet te maken met allerlei verschillende bloedgroepen in de onderneming. Iedereen was min of meer met hetzelfde bezig: online vraag en aanbod bij elkaar brengen, op basis van steeds meer data.”

In je boek spelen ontwikkelingen in data een grote rol. Kunnen we bol.com zien als een ‘data driven’ onderneming? 

boek het geheim van bol.com

“Absoluut. Daar zit ook dat exponentiële in waar we eerder over spraken. Kijk, als je bij bol.com op de website komt, doorloop je een bepaalde route. Je zoekt dingen, klikt ergens op, klikt weer terug, doet iets in je winkelmandje en zo maar door. Gemiddeld zijn dat 30 tot 40 handelingen. Als je die handelingen als bedrijf goed vastlegt en je hebt een miljoen bezoekers per dag, 365 dagen per jaar, dan heb je al snel enorm veel data. Op basis daarvan kun je precies zien wanneer een  transactie tot stand komt, wat de prijs was, wat de beschikbaarheid was, of er bijvoorbeeld reviews bij zaten. Je kunt ook precies zien wanneer een transactie niet tot stand komt. Analisten komen dan met ideeën: als we dit knopje eens wat donkerder maken, of op een andere plek op de pagina plaatsen, dan werkt het beter. En zo kun je dus permanent verbeteren op basis van inzichten die maar weinig bedrijven boven water kunnen krijgen. Waardoor je weer meer bezoekers krijgt en dus wéér meer data hebt. Dat maakt die exponentiële groei mogelijk – vooral als je in staat bent ook nieuwe dingen te doen met die data. Dan ben je eigenlijk nauwelijks meer in te halen door de concurrentie.”

Tot slot: zie je ook gevaren voor bol.com in de toekomst?

“Ik zie eigenlijk maar twee partijen die bol.com ten gronde kunnen richten. Eén: een partij met nog meer schaalgrootte die het data-spel nog beter beheerst, zoals Amazon of Alibaba. Gelukkig vinden die de Nederlandse markt tot nu toe te klein om er echt in te investeren. En twee: bol.com zelf. Dat zie je namelijk nog wel eens, dat bedrijven op enig moment in hun levenscyclus zo tevreden worden met zichzelf dat ze lui worden en stoppen met innoveren. En dan is het wachten tot er iemand komt die jou links inhaalt.”